Le burn-out, pour quoi faire ?

Ce qu'implique de donner un nom à la souffrance au travail

Prévenir face à un monde qui accélère

Que permet le burn-out en matière de prévention de la souffrance au travail ?
On peut tout d'abord évoquer les trois types de prévention reconnus par l'Organisation Mondiale de la Santé, que nous a précisées Muriel Barbé :

Il apparaît alors que prévention et réparation ne sont pas des choix d'action antithétiques (où l'un agirait en amont, l'autre en aval). En effet, une entreprise ou un service public envisagent souvent de prévenir un état de souffrance après qu'un cas ait été observé et non pas en amont. Selon Bernard Morat, la reconnaissance du burn-out en tant que maladie professionnelle représente autant un enjeu de réparation qu'un enjeu de prévention pour qu'il soit pris en compte dans la politique de développement des entreprises les plus réticentes. Il critique ainsi l'opposition qui est parfois faite entre la reconnaissance en tant que maladie professionnelle et les autres moyens de prévention, dans la lettre ouverte à la Fédération des Intervenants en Risques Psychosociaux publiée en 2016 sur Miroir Social.
La stratégie qu'il dénonce est pourtant celle choisie par les acteurs que nous avons interrogés : l'épuisement professionnel existe et il y a des critères pour le détecter (même sans définition médicale précise) donc cela suffit pour mettre en oeuvre des actions de prévention. La controverse de la reconnaissance du burn-out en tant que maladie professionnelle apparaît en fait annexe en matière de prévention. Le noeud se situe davantage dans la frontière perméable et floue entre sphère professionnelle et sphère privée. Il nécessite d'aborder la prévention de l'épuisement professionnel selon une approche systémique, qui doit favoriser une prévention de la souffrance au travail dans sa globalité.

Organisation du travail

Si le burn-out est "le bout du bout du bout de la souffrance au travail" selon Muriel Barbé, alors prévenir le burn-out doit passer par l'éradication des risques psychosociaux accumulés en amont. Ainsi, c'est l'organisation du travail qui est remise en cause.

Réguler les nouvelles conditions de travail

La plupart des acteurs de la controverse que nous avons rencontrés nous a rappelé la mutation des conditions de travail qui s'est opérée à partir des années 1970, sous le fait notamment des bouleversements économiques (mondialisation, crises de l'énergie, crise économique), des changements de méthodes de travail (évolution des modes de transport et de communication, mécanisation, tertiarisation de l'économie, numérisation), et de l'apparition de nouvelles méthodes d'organisation du travail et de management: un ensemble d'éléments qui ont pu accroître la pression sur les travailleurs et fragiliser la séparation entre keur vie professionnelle et leur vie privée.

En particulier, les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) ont entraîné le salarié dans un état de connexion permanente. Alors que l'on recevait auparavant le courrier une fois par jour, nous recevons aujourd'hui des mails sans discontinuer. Cette communication instantanée a un revers violent pour la psychologie du salarié, qui a peur de rater une urgence. Muriel Barbé met en exergue cette problématique dans le secteur public, dont la chaîne de transmission de l'information est souvent longue voire défaillante : le fonctionnaire en bout de chaîne reçoit parfois l'information qu'il doit traiter après la deadline, ce qui le rend vulnérable et d'autant plus dépendant aux NTIC. Cette connexion permanente implique parfois un télétravail contraint, c'est-à-dire que le salarié continue de travailler à la fin de sa journée. Selon un sondage réalisé par l'APEC (Association Pour l'Emploi des Cadres), en 2014, seuls 23% des cadres déconnectaient le soir de leurs mails et donc de leur travail. C'est ce surengagement, pouvant mener à l'épuisement professionnel, que cherche à atténuer le droit à la déconnexion , inscrit dans le Code du travail et entré en vigueur le 1er janvier 2017. Désormais, l'entreprise ne doit plus pouvoir reprocher aux salariés de ne pas regarder leurs mails en dehors de leur temps de travail. Cette mesure juridique vise ainsi à préserver l'équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, mais elle reste à un stade embryonnaire. La loi n'est en effet pas contraignante ; elle renvoie à une négociation sur le terrain entre employeurs et partenaires sociaux.

Pour autant, le télétravail a en parallèle aussi été pensé comme mode d'organisation propre du travail. Le télétravail donne la possibilité au salarié de travailler ailleurs qu'au bureau. Si Muriel Barbé indique que le salarié s'investit davantage dans son travail chez lui qu'au bureau, ou encore si Caroline Guillotin envisage cette mesure comme une alternative efficace les jours de pic de pollution par exemple, ce mode d'organisation pensé comme un progrès a son revers. Il floute de façon concrète la frontière entre vie professionnelle et vie privée et peut conduire à un épuisement professionnel.
De la même façon, les open-spaces, parfois considérés comme un mode d'organisation révolutionnaire, en ce qu'il favorise une meilleure communication entre les salariés et aplanit les relations hiérarchiques pour la réalisation d'un projet, doivent être pensés avec prudence. Muriel Barbé donne ainsi l'exemple de services publics, où les agents administratifs ont regretté après coup d'avoir décloisonné leurs bureaux, à cause du bruit et de la perte d'intimité.

Le burn-out comme concept engendre ainsi des réflexions sur les modes d’organisation du travail au sein des entreprises. Comment faut-il encadrer les employés pour assurer à la fois leur efficacité, mais également leur qualité de vie ? On note en effet une préoccupation beaucoup plus grande chez les travailleurs pour le bien-être au travail, qui n'est plus seulement conçu comme une activité mais également un moyen d'émancipation. Certaines entreprises font appel à des coachs de vie par exemple. Du côté juridique et législatif, il semble que ce que l'on identifie comme les modes d’organisation “pathogènes” soient depuis peu au coeur de la prévention des maladies psychiques liées au travail. On note un recours fréquent, par exemple, à la notion de “harcèlement de gestion” (lorsqu'une méthode de gestion conduit à du harcèlement moral) dans la jurisprudence. Ainsi la prévention du burn-out s'inscrit dans un contexte global de remise en cause de l'organisation du travail.

Former au management et repenser la gestion des ressources humaines

Réorganiser le travail doit passer par repenser le management, pour lequel les équipes en entreprise ne sont pas, peu ou mal formées. Une remarque récurrente lors de nos entretiens est que l'on ne s'improvise pas manager à la sortie d'une grande école. Gérer une équipe nécessite une véritable formation, qui en réalité n'existe pas aujourd'hui en France. Nathalie Maunoury (France Dépression) rappelle que les managers sont en première ligne pour écouter les salariés et leurs potentielles difficultés, et que c'est donc à leur niveau qu'une étape cruciale de la prévention du burn-out, et plus largement de la souffrance au travail, se joue.
Parmi les 27 propositions de la mission d'information sur le burn-out de l'Assemblée nationale, deux sont consacrées à la préparation des équipes managériales à la question de santé psychique au travail.

Proposition n°15: Intégrer à la formation des futurs managers un module approfondi sur la connaissance et la prévention des risques psychosociaux et la prise en compte de la santé physique et mentale au travail dans la stratégie de l’entreprise.
Proposition n°16: Prévoir dans chaque formation de futur manager un stage d’exécution de plusieurs semaines au sein de services opérationnels, de production ou d’accueil du public des organisations du type de celles qu’ils seront amenés à gérer ou à diriger.


Le maître-mot de Caroline Guillotin, DRH, en matière de management et de gestion des ressources humaines est donc la bienveillance. Les salariés ne travaillent pas seulement pour percevoir un salaire ; ils sont en quête d'écoute et de reconnaissance. Or, elle observe un manque de bienveillance : seulement 1,2 Français sur 4 font preuve d'empathie. Les auteurs de Idées reçues sur le burn-out contextualisent ce manque de bienveillance par une insensibilité générale aux problématiques de société : les individus "se blindent" pour dépasser leur impuissance face des situations comme la prise en charge des SDF ou des migrants, et cette insensibilité peut ensuite s'exprimer dans leur vie quotidienne, professionnelle notamment.
Selon Caroline Guillotin, être bienveillant n'est pas une mesure de prévention parmi d'autres ; ce doit être une ligne formatrice et conductrice de l'entreprise, qui apporte de l'humain. Soit si la DRH ne "met pas de son âme" dans la gestion des salariés, alors la qualité de vie du salarié au sein de l'entreprise ne peut être envisagée (les valeurs des DRH sont en effet variables). Cette vision s'oppose à une prévention plus pragmatique, qui met en valeur les intérêts économiques pour les entreprises et la société en général (selon le Bureau International du Travail en 2008, le coût du stress au travail représentait entre 3 et 4% du PIB des pays industrialisés, soit 60 milliards d'euros), dans le but de convaincre les entreprises qui ne seraient pas en amont bienveillantes.
Max Masse, directeur adjoint de l'INTEFP et spécialiste de la fonction publique en matière de qualité de vie au travail, synthétise peut-être les deux visions. Selon lui, il faut intégrer le plus en amont possible les questions de sécurité et de santé avant la prise de décision. Il propose des études d'impact pour évaluer l'incidence des décisions qui sont prises en matière de gestion des ressources humaines, sur le modèle des prises de décision économiques. En effet, il apparaît inconcevable de lancer une politique de développement sans avoir fait un bilan financier, donc il faut désormais transposer cette évidence dans la gestion des ressources humaines.

Qui impliquer dans la prévention ?

Les méthodes de prévention proposées varient selon les acteurs et leur conception du burn-out, entre un refondement global à envisager par la loi (prémisses avec le droit à la déconnexion, et assimilation des mauvaises méthodes de gestion managériale à du harcèlement moral), et un travail patient, quotidien, au plus proche des salariés.
En cas d'épuisement professionnel comme pour toute autre forme de souffrance au travail, il ne fait aucun doute que l'environnement direct du salarié apparaît crucial pour prévenir un empirement de sa situation. Selon Marie Pezé, psychologue citée par Jean-Paul Vouiller lors de notre entretien, la solution se situe dans la sphère de proximité, à 10 mètres du salarié. Mais si les collègues peuvent être de façon informelle un soutien, ou de façon plus formelle via des cellules d'écoute entre pairs, Muriel Barbé précise que leur rôle doit impérativement s'arrêter à la détection de la souffrance. Sa prise en charge doit être assurée par des personnes formées pour écouter et cerner la souffrance. Dans le cas contraire, le néophyte risque de se sentir vulnérable voire coupable vis-à-vis du salarié qui souffre. Pour éviter cette position dangereuse, il doit donc référer de cette souffrance auprès d'une équipe de prévention formée.

Les représentants du personnel (délégués du personnel ainsi que CHSCT, qui traite toutefois de problématiques collectives) sont des acteurs potentiels pour écouter les salariés. Jean-Paul Vouiller, délégué social chez HP, nous a également fait part de son souhait, à la base de sa démarche, de créer de la bienveillance au niveau des managers et, déplorant un manque de communication aujourd'hui entre les salariés au sein des entreprises, de développer des réseaux de "bienveilleurs", entre les salariés, comme il existe des "capteurs de stress" chez Airbus par exemple. Il a par ailleurs créé le statut de "délégués sociaux en entreprise", dont il a importé du Québec le mode de fonctionnement. La méthode développée est de mettre en réseau les personnes formées, et de leur fournir un catalogue de ressources, où à tout problème (qu'il soit d'ordre professionnel ou non) se trouve une solution. Les délégués sociaux parviennent ainsi dans une certaine mesure à distinguer le privé du professionnel mais envisagent la prévention de la souffrance des salariés au-delà du cadre du travail.

Etant donné que le burn-out consiste en un débordement de la sphère professionnelle sur la sphère privée, c'est surtout le rôle de la médecine du travail au sein de l'équipe de prévention qui est contesté.
En effet, elle apparaît comme un levier de prévention, d'après le rapport de l'Assemblée nationale qui envisage de rendre obligatoires des visites régulières chez le médecin du travail pour s'assurer de la bonne santé du salarié et déceler un éventuel cas d'épuisement professionnel. dès lors que la psychologie individuelle du salarié est impliquée, la médecine et la psychiatrie peuvent avoir tendance à mettre à l'écart les problématiques intrinsèques à l'organisation du travail. On retrouve le concept de "psychiatrisation de la souffrance" développé par Patrick Légeron. Caroline Guillotin s'oppose ainsi à une plus grande place pour la médecine du travail. Si par ailleurs le burn-out était reconnu en tant que maladie professionnelle, le nombre de malades à soigner augmenterait, alors que l'organisation du travail (cause du burn-out selon elle) resterait délétère.
La médecine de prévention est une profession "sinistrée" selon Muriel Barbé parce qu'il y a peu de vacations et pas de réel engouement pour la profession. La loi El Khomri espace d'ailleurs encore le suivi médical des salariés, en ce qu'il n'y a plus de visites médicales à l'embauche systématiques et les visites périodiques sont plus espacées. Un suivi régulier est par contre assuré pour les personnes travaillant sur des postes dits "à risque" (conditions de travail spécifiques, risques professionnels, ainsi qu'âge avancé et état de santé fragile du travailleur,...).

Les politiques de prévention de souffrance au travail ne se font pas nécessairement à contre-courant de l'action de l'employeur (c'est ce que nous avions pu penser de façon caricaturale au départ de notre étude).

"Je ne crois pas à l'employeur mauvais ni exploitant par nature. C'est vraiment une vision manichéenne et inintéressante de la vie." - Muriel Barbé

Muriel Barbé notamment pense qu'il n'y a pas d'employeur fondamentalement mauvais, et que souvent, lorsqu'un cas d'épuisement professionnel est déclaré (à noter qu'il n'est pas obligatoire de donner un motif pour prendre un arrêt maladie, donc l'employeur peut ne jamais être au courant), l'employeur ne sait pas comment agir.

Il s'agit donc d'accompagner l'employeur (dans le public comme dans le privé), qui n'est pas seulement impliqué dans la réparation d'un cas de souffrance au travail, mais aussi dans sa prévention. La question est de savoir comment l'y inciter.

Avec quelles incitations ?

Dans Idées reçues sur le burn-out, les auteurs précisent que des moyens de prévention existent aujourd'hui mais qu'il n'y a pas de consensus ni de coordination entre eux. Dans ce contexte, la remise en question du modèle actuel est difficile à concrétiser, alors que la perspective de productivité selon un nouveau modèle préconisé est incertaine. Les premières propositions du rapport de l'Assemblée nationale doivent notamment faciliter une meilleure compréhension de l'épuisement professionnel (par sa quantification notamment) et donc une meilleure coordination sur le territoire des politiques de prévention pour une prévention de la souffrance au travail efficace.

Proposition n°1 : Mettre en place un centre national de référence sur la santé psychique au travail chargé de développer la veille sanitaire, l'épidémiologie et la prévention.
Proposition n°2 : Confier au centre national de référence l'élaboration d'un questionnaire francophone, sur le modèle du Copenhagen Burnout Inventory, comme outil d'évaluation et de prévention destiné aux médecins de soins et aux médecins du travail.
Proposition n°3 : Renforcer le maillage du territoire par un réseau de consultations multidisciplinaires consacrées à la souffrance au travail, intégrant les consultations existantes, en lien avec le centre national de référence.


D'après Gérard Sebaoun, il faut sortir l'épuisement professionnel de la sphère du ministère du travail parce qu'il s'agit avant tout d'un enjeu de santé publique. On remarque que les politiques, députés comme candidats à la présidentielle (Benoît Hamon), se saisissent finalement assez tard de la thématique, après une forte médiatisation et déjà un éveil de l'opinion publique en la matière. Ainsi, si d'aucuns critiquent la notion de burn-out en ce qu'elle banalise la réalité de l'épuisement professionnel, cette médiatisation permet en tout cas de l'amener sur la scène législative, pour envisager des dispositions contraignantes (l'amiante par exemple a d'abord été dénoncé via les journaux, avant que les risques ne soient définis juridiquement).

Inciter à prévenir la souffrance au travail passe par montrer que substituer au modèle actuel un modèle intégrant la question de la qualité de vie au travail des salariés et des fonctionnaires est rentable, permet de faire des économies. Il s'agit en fait de dépasser l'approche court-termiste des entreprises qui ont besoin de profit pour pérenniser et développer leur activité (le service public a par ailleurs tendance à imiter le modèle court-termiste du privé, par la fixation d'objectifs à réaliser dans un laps de temps restreint). L'épuisement professionnel, plutôt qu'une autre forme de souffrance au travail, met en lumière cette vision à court-terme de développement des structures, en ce qu'il résulte d'un surengagement du travailleur, soit celui-ci a mis une énergie de plus en plus démesurée à réaliser les objectifs qui lui ont été fixés à court-terme.
Prévenir la souffrance au travail doit permettre de favoriser la qualité de vie au travail des salariés et fonctionnaires, qui peuvent alors fournir un travail de meilleure qualité. Cette corrélation entre qualité de vie et productivité, qui ne peut se vérifier que selon une vision durable de développement, peut être aujourd'hui nourrie par différentes observations. Beaucoup de salariés sont en effet traités pour anxiété, dépression, troubles du sommeil, ce qui génère des coûts de santé immenses durant l'arrêt maladie, sans compter les coûts de l'absentéisme auparavant, et beaucoup éprouvent des difficultés à réintégrer leur entreprise ou le marché du travail (l'absentéisme se maintient donc). Dans le service public, la problématique de la souffrance au travail arrive jusqu'aux dirigeants d'après Max Masse, directeur adjoint de l'INTEFP (Institut National du Travail de l'Emploi et de la Formation Professionnelle), s'intéressant à la qualité de vie au travail dans la fonction publique. Les dirigeants commencent selon lui à avoir de bonnes intentions pour avoir une vision durable du travail comprenant la qualité de vie des salariés. Il cite notamment la circulaire signée par Manuel Valls le 10 juin 2015, appelant les administrations à rénover leur gestion du management sur le long-terme. Pour autant, le Premier ministre d'alors conclue la circulaire en escomptant des retours dès la fin de l'année, soit le court-terme reste ancré dans les perspectives.

La logique de la sanction est alors envisagée pour contraindre à la prévention, si les entreprises et les services publics ne s'y intéressent pas d'eux-mêmes. Cependant, les opinions sont disparates quant à la forme que doit prendre cette sanction. Le cabinet Technologia ainsi que Jean-Paul Vouiller préconisent un système de malus-bonus. Alors que les entreprises prévenant l'épuisement professionnel seraient récompensées financièrement, des amendes seraient exigées de la part des entreprises ne faisant pas d'efforts. Caroline Guillotin propose plutôt le réallouement d'un budget pour réorganiser le travail dans l'entreprise, plutôt que l'extraction d'un budget supplémentaire qui aurait effet de sanction pour des PME au budget déjà serré. Selon elle, les 3 milliards d'euros, investis chaque année dans la formation par les entreprises en France, devraient être alloués plus précisément à la formation des managers qui envisage des conditions de travail des salariés plus sereines.
Au-delà de la question de "comment sanctionner ?", Max Masse prend ses distances avec le "pourquoi?" d'une telle sanction. Selon lui, il ne faut pas seulement considérer le rapport de causalité entre prise de décision structurelle (cause) qui conduit à un éventuel épuisement professionnel (conséquence): il y a des raisons en amont qui motivent la prise de décision. D'ordre politique, financier,... ces raisons sont en tout cas extrêmement difficiles à appréhender et s'imposent au supérieur hiérarchique qui prend la décision. L'administration de la preuve s'annonce donc complexe et sanctionner ce supérieur hiérarchique n'attaquerait pas non plus le problème à la racine. Par ailleurs, Muriel Barbé rappelle que la prévention est nécessairement incertaine (ce qui peut inciter justement à ne pas agir). On ne peut pas anticiper les effets permanents de la révolution numérique sur le travail et son évolution. La prévention de la souffrance au travail ne peut donc se faire qu'à tâtons (et ici le choix d'axer sur la prévention de l'épuisement professionnel ou non n'influe pas). Elle consiste en une adaptation permanente aux externalités (éléments structurels, organisationnels et objectifs à remplir) qui modifient la vie professionnelle du salarié ou du fonctionnaire, ceci avec toujours un temps de retard dans le présent et une vision à long-terme approximée.